特许六大病灶
病状一:要经营最好的产品或服务
典型反应
和朋友到一家酒店西餐厅用餐,由于自身喜好,朋友单点了菜单上没有的汉堡。过了一会,服务员端来了一个“极其正宗”的汉堡。由于是菜单外品种,在朋友吃了几口之后,服务员连忙问道“口味怎么样”,可我这位朋友却毫不客气地说:“不好吃,这样的汉堡还要68块?”
过了一会,厨师和餐厅经理都来了,经翻译沟通,才了解这个厨师做的汉堡,无论选料、营养,还是口味,都是最正宗的汉堡。看到酒店如此认真,朋友当场也没再说什么,只能自认无知。等厨师和经理走了之后,朋友却对我说:“我就是觉得没有麦当劳的汉堡好吃。”
病状分析
麦当劳的汉堡虽然不是世界上最正宗、最好的汉堡,美国人却用它发展了世界上最大的快餐连锁;柯达的数码冲印技术一直不能和日本富士相比,美国人却用它开创了世界上最大的数码冲印连锁。
为什么?
究其原因在于,做连锁不是要经营最好的产品或服务,而是经营最容易复制和传播的产品或服务。
治疗对策
特许企业在规划产品时,不能一味抱着“做最好的产品”的想法,而要在便于加盟店操作和建立竞争壁垒之间找到一个平衡点。
企业以赢利为目的,陷入客观的“做最好的产品”和主观的“做自己喜欢的产品”这两个误区都不应该,“最好”也罢、“喜欢”也罢,和建立特许网络、开店赚钱完全是两码事,无论是特许人还是受许人,都必须理性清醒对待。
病状二:做好统一就能做好连锁
典型反应
很多盟主都强调统一,要求所有加盟店统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算,进而又发展到统一经营理念、统一的经营管理、统一操作标准、统一服务标准等等。
统一的名目和主题越来越多。加盟商也误认为统一条件越多,总部管理就越得力,品牌就越可信。
但现实中,加盟商仍会经常产生这样的困惑:一切按照总部的统一要求,该做的都做了,与业绩较好的店也没什么区别,但就是不能实现赢利。
怎么回事?
病状分析
原因很简单:没有实现本土化!本土化有多个层次:外国品牌进入中国需要的本土化;从总部城市到加盟城市的本土化;各个单店商圈的本土化;甚至是单品特殊商圈的本土化。
“上班路过”和“回家必经”的店面营运会有差别,“5+2”和“白加黑”的店面营运更是差异巨大。
特许总部必须明确知道这些特点,给加盟商明确的富有个性化的单店指导,而不是没有个性的极端统一。
推向世界各地的可口可乐,就是以能够适应当地文化的包装进行沟通的;麦当劳也一样,不但针对世界各地的推广策略和手段各异,而且在目标客户上也能寻找到差异,而不是“统一”。
比如,很多人以为麦当劳店面都是以黄色为主色调,但在国外、香港、深圳机场却都出现了黑色或者黑红双色为主色调的麦当劳。
治疗对策
特许企业强调“ 统一” 是必要的,但总部必须针对每个单店的商圈、客群、交通特点、营业能力及营业特点,给予个性化营运的指导。
总部对单店的营运督导能力和督导水平,往往就体现在总部对单店差异的认识、处理思路和善用方法上。
因此,特许企业在强调给外界一个统一印象的同时,更应该去关注如何做好每个连锁店的个性和“不统一”。
总部要想做好对加盟商的个性化指导,必须对每个店铺进行专业的商圈调查。
一方面,在加盟商资格审核通过后,总部应提供店址评估的基本工具;对于没有开店经历的加盟商,总部最好能代其进行店址评估;遇到旺地商铺时,还应提高店址调查效率,争取尽快给加盟商一个评估结果。