加盟越多,死得越块?
许多特许企业,在发展初期只有三五家加盟店,或者只在两三个城市拓展,因而看上去都做得蛮不错,生机勃勃。
但随着加盟店的数量和拓展城市逐渐多起来之后,反而经常出现陷入困境、畏缩不前的状况。
究其根本,常常是因为企业没有把握号自身发展战略的节奏。
特许企业要想把握好发展节奏,健康稳步地运营,必须注意一下五点:
前提:特许权开发及其标准化
特许经营之所以能够吸引众多投资者加盟,其中一个重要原因在于:单店盈利模式的现金流具有足够的魅力,并且在某些要素上,加盟店对总部存在强烈的依赖。
但一些经营粗糙的特许总部,在特许权开发上,并未达到可复制的标准。投资者加盟一段时间后就发现,现金流并不像连盟主所说的那么理想,甚至无利可图,只是帮助特许总部分销了产品。这时,加盟店的积极性就会大打折扣。时间一长,就会出现加盟店退出或者加盟店整体转让的案例。这些都会给特许企业的发展带来很大影响。
另外,特许权开发得不到位,定位不准,常常会导致加盟店跑偏路,经营变味;而标准化不够,则会导致加盟店自由发挥,以至于最终使特许总部十分被动。
全国招商:往往“全国招伤”
比较本土和外资特许企业的发展特点,你会发现一个很大的区别:外资特许总部的城市发展计划是战略性的,而本土特许总部多是随意性发展。
深圳很著名的一家快餐面馆,特许权、标准化开发得都不错,加盟的其他基础也很好。经过几年的发展,在8个城市开了20多家加盟店,并在每个城市建立了采购配送中心,加盟店的生意也很红火,可是企业老板却感觉管理起来很头痛。
经过分析发现,原来是该企业在“城市发展战略”上都存在着致命的问题。
这个企业的门店店型单一,只适合某一类城市,与其他类型的城市兼容性较差,但公司总部却没有制定符合企业内自身发展特点的城市战略,只要投资者交了加盟费就批准他加盟,随意开店。最初,想法设法让人加盟;等到开了20多家店时,问题积累了一箩筐,招商经理每天焦头烂额,最怕的事情就是有人申请加盟。
这就是没有科学的城市发展战略的真实写照。
我们可以总结一下,像星巴克、哈根达斯这样的国际品牌,它们进军中国市场时,无一不是沉默了几年之后才开始作加盟推广的。它们先在某个城市开1~2家试验店,经营几年后,突然某一年就开了几十家店,但数数城市数量,也只有三、四个城市。
因此,特许企业在进行城市发展布局时,需要选定一个或某几个重点城市做发展,让每个城市形成规模,才能降低特许发展的成本。否则,就是有规模无效益。
对于一个有科学发展观的特许企业来说,不同的城市一定有不同的发展计划,轻重缓急清清楚楚;在最初的发展过程中,一定有几个重点城市的重唱,而不是所有城市的大合唱。
做每个阶段该做的事
一般分为试验经营阶段、发展初期、快速扩张期三个阶段,并需要给每个阶段编排不同的节奏。
本土特许总部几乎无一例外地在还没有标准的时候,就想让人来加盟,说什么:一边发展一边完善,结果呢?
大多数加盟店都在混乱中蒸发了,而企业也并没在发展中完善起来。
那国际知名品牌的特许总部是怎样做的呢?
他们一般都有着清晰的战略发展节奏。
单店试验经营阶段,一般是两三年,甚至更长。通过细致深入的调查,把本土化改造的各个环节,在试验经营的实践中进行检验和修正。在此期间,即便是意向申请人说得天花乱坠,特许总部也不接受任何一家加盟。
在美国,麦当劳的汉堡是当着顾客的面做出来的。在中国为什么不当着你的面来做?这都是试验出来的。
外资连锁到了特许发展初期,往往是1~2年,发展7~8家特许店,一般只进行2~3个城市的发展,多1个都不做,而且是坚决不做。
在快速扩张期,总部往往会突然发力,一年就发展几十家甚至上百家加盟店,并且集中在几个城市,此后每年都会选择新的城市集中发展,在每个城市都会形成较好的投入产出。
本土特许总部在这个问题上的立场就没那么坚定了。
由此看来,一项特许事业的发展,不同的阶段,必须有不同的节奏,而不是一味地加快节奏。